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看书上的原文，再写出来，能学得更深刻。这是最好的学习方式。
计划用二个多月的时间把《如客户般管理干系人》这本书一节一节的读完。
因为这本书干货多，这样读效果好。
项目管理的成功
1、申哈尔和德维尔（2007）建议我们从5个维度来评估项目的成功。
效率；
对客户的影响；
对团队的影响；
商业成功；
为将来的准备。
2、收益管理
为达成收益，你必须识别出成功关键因素：那些对项目成功有正面或负面影响的因素。
成功关键因素多数是事业环境因素或组织过程资产。识别CSF是规划中非常重要的部分，在项目期间也是监督和控制的一部分。
商业价值这个概念对每个组织来说都是独特的，商业价值被定义为业务的全部价值：所有有形和无形要素的总和（哈伯德，2010）
商业价值的产生取决于对运营、战略规则的有效管理，以及对项目、项目和项目组合的有效使用，特别是项目组合管理必须与公司战略相一致，这样项目才能提供收益和商业价值。某种程度上一个项目的收益开始于组合选择和优先级排序，另外，项目经理的角色就是为了保证收益的达成。
从定义能反映干系人需要和期望的关键成功指标（Key Success Indicator,KSI ）开始。这些指标的定义必须清晰并有优先级，因为它们是收益驱动的指标，是将来项目执行期间做出的决策和权衡的基础。
当然KSI必须是可测量的并且合理的，对KSI你可以遵循SMART原则：需求必须是具体的、可测量的、可实现的、相关的和有时限的。
成功很大程度上取决于价值主张和价值是如何交付以及被关键干系人认可。
没有什么比把压根不应该做的事情高效地做完更加没用（彼得.德鲁克 2008）
3、持续商业论证是PRINCE2的原则，用以维持项目期间工作聚焦在项目目标上。在PRINCE2吕启动一个项目应该有一个合理的理由，并且在项目整个周期中论证必须一真有效，并会周期性地在阶段评审中评估它（OGC,2009）,合理性在商业论证中被记录和批准。
PRINCE2的商业论证在项目生命周期中会变化或进化，合理性可能也会变化，但保持一致性至关重要，这意味着项目仍然值得去做并且有合理的目标。不管什么原因，如果项目不再有合理性，那就应该中止项目以免浪费组织的投入和资源。
4、结束一个项目有4种方式：消亡，增加，集成，饿死（梅里迪斯和曼特尔，2000；，2000）
消亡的意思是项目因为已经成功地达成了目标所以被终止了；
增加和集成是组织中项目被运营所吸收的不同方式；
饿死是指当资源被抽光时项目自然就在没有达成计划目标前死亡。
02
发起人
1、发起人成立的原因
项目已经在组织结构内制定并通过了角色和职责划分时，那么依据PRINCE2，组织将根据相应的角色和职责组建管理层。
项目委员会由一位高管（代表商业利益）、高级供应商和高级用户组成。
高管扮演发起人的角色，整个项目委员会为项目提供了发起人关系。
持续的商业论证原则也意味着高管要参与，这样能保证每个项目都拥有一名发起人。
不过，同一个项目委员会可以发起多个项目。
2、发起人的任务范围
PRINCE2指出，发起人关系涵盖了项目收益上的3个维度：商业、供应商和用户。
发起人会提供指导，以帮助项目经理。发起人向项目经理授权，以便他们可以领导团队完成任务。
发起人根据项目经理做出的项目决策来支持制定商业决策。
3、项目经理要做的事
项目经理必须负责做出合理的规划，以求获得来自发起人和其他干系人的投资和支持。
03
第5章 干系人管理
无论对或错，客户总是对的。
复杂性
1、项目就是一个带有很多子系统和组件的系统。即使作为系统的项目，它的定义和边界也是不定。一个系统的整体行为取决于它的组件，并且是不可预测的。
2、《选择的悖论：多即是少》中是这样说的：
当我们面临许多选择而我们并不了解任何一个时，我们将无法区分它们；
当面对艰难的决策时，我们往往不决策；
当我们面对很多功能时，我们更偏向于我们自己心中的产品；
3、狩野纪昭关于产品开发和客户满意度理论Kano模型将客户的偏好分为5类
魅力型：充分满足时，能够让客户满意；不满足时，不会引起不满意（属于不经常性的期望）
一元型：充分时结果是满意的；不充分时，结果是不满意的。
必备型：充分时才能被接受，不充分时会引起不满。
无差异：既不好也不坏的方面，它们不会导致客户满意或不满意。
逆向型：会引上进心强烈不满的结果和事实，但不是对所有的客户都一样。
这个模型被应用于产品开发。这些偏好类别引导产品属性来提供竞争优势。模型聚焦于区分产品特性，同时还满足了已知的客户需求。
4、从项目经理的角度来看，降低复杂性的方法之一是指导和说服干系人。
项目经理必须让干系人参与决策，并为他们解释项目细节。
项目经理不这样做将面临两个巨大的问题：
第一个是由于糟糕的需求和对干系人的问题理解不够而导致的变更管理。管理干系人的期望是极其重要的。
第二个是“红皇后竞赛”：《爱丽丝镜中奇遇记》中，红皇后对爱丽丝说：“你能跑多快就跑多快，这样你才能停在原地。”
由于不良的干系人管理而引起的一种范围蔓延。你需要的不仅仅是干系人的与，你必须理解、影响、指导和说服他们。
虽然复杂性是难以驯服的，但积极是冠军的早餐（莫西诺2007）。
来源：安全人何军红
作者：何军红（清晖PMP培训1706西安班学员）
-未完待续-
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