自个人公众号的第一个观点《谁在谋杀中国婚庆公司？》分享后，获得超过21000阅读量，超过2500人转发，超过400人关注了公众号，另有近300位婚礼人加了我的个人微信。一个话题能在业绩快速扩散，一是收益于业界名流转发的KOL效应，另一方面也表明婚礼行业的经营者们感受到了相同的“痛点”。
作为每周一个观点分享，第二个选题是和许多新结识的全国各地婚礼人们一起讨论出来的。我希望未来这个公众号分享的每一个观点都来自“全民策划”（可以理解为一种“众包”）。“众包”可能会是未来企业重要的一种生产互动方式，而即将推出的免费婚礼软件“iYork婚礼智能管家”，也会是一个将要引入众包模式的开放平台。这次的选题同样很“沉重”，也是近日来较多婚庆公司经营者与我讨论的一个话题：怎样才能留住核心的员工？
梦在梦的梦里
很多从事婚庆行业的人都是真心有在热爱这份职业，她们或许喜欢做手工，喜欢一些美好的事物，喜欢看到童话一般的爱情，往往醉倒在那些婚礼的照片上便对这个行业心生向往。大多婚礼人都有着一个美好的梦想：从事幸福的行业，把幸福带给别人，把自己心目中完美的婚礼呈现出来...甚至很多新娘在婚后进入婚庆公司上班，乃至自己开了婚庆公司。我曾经有个新娘客户，婚后应聘来公司上班，还自己掏钱去听李欣芸的课，每次见到李欣芸都要抱住她大哭。
很快，现实照进了梦想：难缠又“没品位”的客户、改得面目全非的创意、扼杀发挥空间和最终效果的预算、疲惫的现场赶工、被遗忘的假期和休息日、不肯贴点钱让作品更完美的“短视”老板、想法不一致经常争吵的同事...于是很快有人梦想破灭了，有人则重塑了梦想，用新的心态继续走下去。别说员工如此，很多婚庆公司的创业者和名人何尝不是如此呢？都道婚庆门槛低，要做好真不容易；都道婚庆利润高，做了这么久也没赚到什么钱；都道是为幸福的人做幸福的事，却操卖白粉心赚卖白菜钱，有些客户也挺刁钻，一大家子人都能说话意见还不一致；都道幸福的事业会把有爱的人凝聚在一起，其实员工不好管团队不好带，辛辛苦苦带出来的人又流失了...员工可以说不干就不干，但老板却没有太多退路，入了行就回不了头了。
婚礼这个行业，承载了太多人的梦想：新人的婚姻梦想，婚礼人的创作梦想，创业者的事业梦想。新人的梦想在婚礼人的梦想里，婚礼人的梦想又在创业者的梦想里，最终“梦在梦的梦里”，俨然一部《盗梦空间》。然而，梦是思想的城堡，要“筑城”还要靠行动。明朝大思想家王守仁有句《心学》名言叫“行知合一，知易行难”，你的行为和认知必须要一致，但知道归知道，能不能做到是另一回事，说起来简单做起来难。“欣芸女神”成了“欣芸香主”，赵小姐都“不等座”了，婚礼人真的可以做一辈子吗？经营企业犹如泛海行舟，守业真比守寡还难！
管理团队，大家各有神通，然而在持续的经营和团队壮大的过程中，管理问题总是层出不穷，人才流失时有发生，这并不一定是你的管理出了问题，而是经营阶段的必然性。虽然我们想了很多办法，读了不少别人的经验，但是很多时候还是越来越累，Why？我认为，管理团队需要“过三关”。
也许你才是罪魁祸首！
凡事都能追溯源头，你会有什么样的团队，谁会成为你的事业伙伴，不是在用人过程，而是在选人阶段就已经注定。团队的第一波人才是谁？是你自己，以及你的合伙人，企业的创始人。“组队”是至关重要的“第一关”。
所以，懂得定位自己，选对合伙人，对创业来说非常重要。因为创始人的个人基因，会影响到整个团队的格局，不仅因为领导人的价值观和行为准则输出给了团队，更因为团队会从领导人身上汲取知识，而领导人的短板很可能就是团队的瓶颈。
以单一创始人举例：老板是销售型人才，整个团队或许就会专注于客户服务和细节，在业务的竞争中具有较强的销售欲望和策略，整个销售体系的建设和布局会相对更完善，然而产品或许始终是公司的竞争软肋，产品的高度总是受制于所聘用的策划师或创意总监；而老板如果是执行型人才，团队或许会很擅长各种物料的制作、供应商的管理、新设备的应用和复杂的工程；老板若是策划或设计型人才，团队中会聚拢大量优秀的创作人员，在作品上有竞争力，但在其他的方面可能就会相对薄弱，这也就是为什么有的公司总是方案比现场好，有的作品好销量总上不去...
那么要怎么选择你的合伙人？首先我们明确一点，婚庆是一个轻资产、重运营的行业，轻资产也就意味着门槛低，你投不了太多钱。给你再多钱你也用不上，你需要的是人，能干活的、能创造价值的人。婚庆公司创业初期，团队规模小，老板基本都会亲力亲为，或自己带团队搞经营。所以选择合伙人，一定是在能力上跟你能互补的人，不要因为差一点钱引入纯资方股东，钱不够宁可去借；不要选择“不事生产”的合伙人，不要选择能力上跟你重叠的合伙人，而且合伙人之间的水平高低尽量平衡。创业团队欠缺的能力，未来就是你公司基因上的缺口。
福州有一家公司，也是所谓的“夫妻档”；老板娘曾是司仪出身，具有很强的沟通、策划和提案能力，业务能力也很强；而老板原是一名非常优秀的摄影师，后来通过学习转型成优秀的花艺和软装师，一名技术人才。他们的作品一直都在市场上非常有竞争力，也节省了初期许多不必要的成本消耗。随着逐年业绩的成长，他们的营业额已经跻身本土的一线品牌行列，仅有九名员工便可完成同行二十多人团队的业绩。所以组建创业团队的第一要义，是要搞清楚你自己到底能做什么，做到什么程度，还缺什么类型的人来补你的能力缺口。没有互补的，不是团队而是团伙。
是千里马还是草泥马？
婚礼行业的队伍日益庞大，但是专业型的人才其实是很匮乏的。首先我们基本不知道全国有哪所高校有开设婚礼或相关专业，其实任何一家公司培养出一个优秀的人才都不容易，在人才存量不大的情况下依靠挖角难以供应。于是我们的员工几乎都来自其他行业和自己培养。“选人”便是要过的“第二关”。
如果你的公司已经缺人到火烧眉毛，一堆单子等人赶工，先挖人吧神也救不了你，你需要的是有现成经验的人，但他们的经验和养成的习惯也未必就能立刻融入你的团队作业。很多公司为了控制成本，喜欢在淡季的时候控人，旺季的时候招人，其实旺季来临时你的团队忙成一团，谁也没有空理新人，这时候招进来的人帮不上忙还添乱，等于养个闲人。我个人的建议是距离自己预期用人时间提前三个月到半年招聘，招聘和上手都需要一定的时间，有了基础后通过旺季密集单量的实战历练就会突飞猛进。
婚庆公司可以用高端策划型和低端冲量型来大致区分，低端冲量型的婚庆公司接近于影楼的作业模式，以门市销售和跟单执行为主，可以重点物色影楼或其他行业门店销售经验的人才，以及一些出身于设备、花艺等执行公司的员工；而高端策划型的公司，其实应聘者的经验倒非首要，更应重视应聘者的基础素质和职业素养，对方的学历、专业、爱好、特长、性格、对流行和时尚的理解和关注度、情商、形象气质等，这也是为什么我面试的时候经常问一些诸如对方的星座、喜欢的杂志电影音乐，逛街去处，业余娱乐、人生梦想、对一些事情的处理意见等。我的关注点并不是对方有多少现成的经验，除非要招聘的是创意总监或者经理级的管理人才；我更关注的是对方未来的升值潜力，或许这个人在其他行业已经十分优秀，只是没有婚礼的经验，没问题，专业都是互通的，只不过＋的行业不同。有可能底子优秀的人才也不便宜，但最贵的人可能反倒是最便宜的，因为他能为你创造最多利润。也不要介意一些求职者口出狂言想自己创业，有企图心的人最有可能成为黑马，只要你能够提供好的平台，他也可以是你的合作伙伴！
没有人会跟你一辈子！
在婚庆公司创业初期，许多创业者都可以把小团队经营得像家庭一样其乐融融，常与员工并肩作战，和员工一起学习一起谈梦想，那时候业绩并没有那么好，也许也忙，但忙得很充实很快乐，每一个人都能为团队着想。后来生意大了，人多了，员工更加忙碌，老板为更多的事情奔波，但是大家却不开心了...当团队开始出现比较频繁的离职时，很多经营者开始感到忧虑。“留人”便是要过的“第三关”！
面对老员工的流失，我们应该换一个心态来看问题：合理的人员流动是正常的，反而有助于给公司带来新鲜的血液和想法，没有人可能跟着你一辈子，他们为你创造了阶段性的价值，难道还不够吗？
员工离职的原因有很多种，首先从个人来说，每个人参加工作的动机不同。我们从来看看马斯洛理论五个需求层次：生理需要、安全需要、爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要，这五个需求层次我们可以对应到员工的不同经济状况。生理需要层次指的是生存需求，多半没得“拼爹”的应届毕业生和外来务工者属于这个范畴，急于先找到工作养活自己，没有太多的欲求；第二层安全需要则是衣食无缺，但希望收入稳定。婚庆公司并不是什么大型国企、事业单位或上市公司，对渴求稳定的人没有太多吸引力；这类人通常有两种：一种没有工作激情，只想混日子；另一种是没有企图心，觉得安于现状就可以了；你会发现这两类人工作表现较为稳定，不找麻烦但同样不太主动，也很少能够让你看到什么惊喜，属于大量潜能未被开发的类型；第三层爱与归属需要是收入需求得到满足，希望找到归属感，关注团队氛围、关注企业愿景和个人职业规划、关注与人的相处和工作环境带来的内心感受。第四层尊重需求是物质达到了较高的满足程度后，希望获得人们的尊敬、社会地位和认同感，希望从事有价值的事，成为有价值的人。第五层自我实现需要则是当经济能力已经超出消费需求并有大量存余时，人会开始追求更高的人生价值和目标，想要创造事业、实现梦想，想要挑战更大的可能，不安于人生的现状。你的团队里没有这样的人吗？越来越多的90后员工经济条件都不错，甚至有很多富二代比老板有钱。他们或许不能吃苦，却有更好的视野和时尚度，不需要你花钱去为他们提升素质（这些东西即使花钱也培训不出来），你的团队也因此有了新高度，不是吗？你希望客户觉得服务他的人很懂时尚，还是土土的还没自己有品位？
员工想离开自己服务了很久的团队，其实未必舍得，那么他们为何离开呢？也许是收入，也许是压力，也许是瓶颈，也许是精神状态，也许发展欲求，也许是看不到未来...怎样留住你的员工？我们回顾上述的五个层次：留住第一层生理需求的员工最简单，办法就是“给他钱”。很多老板舍不得给员工加薪，但是钱能解决的问题都不是大问题，会提出加薪的员工其实不想走，什么也不肯说不知所求的人才最头痛。第二层安全需要的员工，希望看到公司越来越好、效益越来越高、你可以展示公司的前景和薪酬晋升体系，与他们签订三年以上的劳动合同，以及根据公司的能力为员工提供相应的福利，让他们看到可以在公司安心工作下去的保障；第三层需要爱与归属感的员工，要留住他们需要一定的专业，说白了就是良好企业文化建设和员工关怀，让团队产生向心力和主人翁意识，“攻城为下，攻心为上”。第四层需要尊重的员工，你可以通过给予荣誉、给予重视、给予更多的参与机会的方式去满足。对于有能力的人，你可以赋予管理岗位或权限，表现出信任和支持，让他给团队进行分享，树立其在团队中的标杆形象，乃至对于一些需要他协助推进的事务，少用命令，多与之事前沟通听取意见，获取他的认同和支持，这样反而可以带给他更高的积极性。你要让他们有更多的责任，否则老员工也会变成老油条。第五层需要自我实现这类人最容易流失且最难挽留，你需要给他上升的空间、事业的平台，可以给他更核心的职务和权限，更多对外学习和交流的机会，更多独当一面的挑战，甚至是成为项目乃至企业合伙人的机会。如果你企业能提供的平台跟不上他个人成长的速度，那么就很难挽留了。
举几个简单的案例。第一个案例：有一家和我们同时期创业的公司，每年保持三百万的营业额八年来不增不减，第八年员工集体离职了。也许稳定收益老板满足了，但员工看不到公司的前景和自己的出路，这是很可怕的。第二个案例：有一位南京婚庆公司经营者和我讨论，她的公司开了两家店，新店交给了一个店长，她感觉店长离她越来越远，什么事她都是最后一个知道，她很难过；其实这就是良性的沟通机制和企业文化建设出了问题。第三个案例：曾经一个平面设计师要求加薪，正好那段时间公司缺少能做3D草图的设计师，我对她说：“公司的薪酬体系不是以服务年限为依据加薪，而是根据你的贡献；但你可以随时有机会加薪，如果你能学会草图大师，并成功做了十个项目，马上就可以加薪。”于是她非常有干劲地买书自学，找人取经，三个月后学会了草图大师，成功转型成为团队中一名优秀的空间设计师；同样的方法，我又激励一名实战派花艺师学会了手绘。虽然多了一些薪酬开销，但却解决了花钱也未能解决的人才缺口，同时满足了他们被尊重的需要，如果你一口拒绝了他们，也许会打击他们的积极性；如果你讨价还价给他们加了薪，他们心里一定还是不痛快，工作激情并没有改善，那么你只是单纯的成本增加了。给员工一个理念：公司是平台，靠自己赚钱！走完这一步，你已经成功过了“三关”。
婚礼团队，法治还是人治？
那么在成功“组队”、“选人”和“留人”之后，要怎么“管人”呢？很多婚庆公司创业者觉得婚礼是幸福的事业，团队应该用亲情化的管理；诚然，在创业初期，亲情化的管理可以拉近与员工的感情距离，老板省钱，员工用命，但是这样的和谐能一直维持下去吗？公司大了人多了，跟着你创业的老员工也许能力不够，但若没有得到重用会不会受伤？业务多了，老板事情多了，你还有精力一对一地跟几个人维持感情？私交好了，发现叫人做事叫不动了，要摆老板架子面子下不来了怎么办？如果想定制度让员工来遵守，一下从亲情变无情，会不会失去员工的拥戴？我给出的建议是：团队小时靠人治，团队大了靠法治，中间必有一个过渡，需要领导者的魄力和管理技巧。什么样的管理技巧？
第一，在团队达到一定规模时，要开始着手建立中层团队，也就是你的管理梯队，一个企业未来的发展，最终是“决胜中层”。那么什么时候开始需要中层呢？一个再强的管理者，能力的极限直接面对8～10个人，也就是说，如果超过这个人数，你就需要切割团队（分部门）并设置主管；初期你可以和你的合伙人分管产品团队和业务团队（是团队分管，不再只是事务分工），或者你也可以提拔你的核心员工来负责；到了团队再大的时候，可以更细化分工，有更专业的部门设置，比如策划部、设计部、执行部、销售部、软装部、市场部等，你可以扁平化直线管理，但向你汇报的是各部门的主管，授予主管管理他们下属员工日常工作和人事的权限；你也可以在职能部门之上再设置上一级架构，比如销售中心和产品中心（或创意中心等），提拔相应的总监层级管理者，授权他们分别管辖几个部门主管，而你只要面对两位总监，就形成了梯队（树状管理）。
第二，建立管理系统。管理系统包括什么？权限、制度（行政/人事/财务/采购/业务管理）、流程、作业标准化、薪酬体系、绩效考核、供应系统等。我相信每家公司或多或少，都有这些东西，特别是制度，但是否都被完整执行了呢？早在2008年的时候我曾分析过我们公司的管理情况，总结为：“有法可依、有法不依、执法不严、违法不究”。再好的制度，再完善的体系，都要靠人去执行，执行不下去一切都是空谈。所以在推行系统的时候，尽量要简单、务实、有效，一切都是为了目标服务，而目标则是越单一越好。问题要层层剥茧、改革要分阶段开展，不要指望一步到位。所以，抓目标要抓准，就是核心要解决问题，所有的管理举措围绕解决这个问题，先和中层管理团队做好沟通宣导，达成一致后再全员公布，由中层负责推进执行，你只抓中层的执行结果。这样一来，你发现你的推行压力小了很多，原来都指着你的枪口一下子都转移了出去。不要只考虑自己的意愿，能够被执行的才是意义；如果中层意见也很大怎么办呢？化整为零，单独沟通，微改微调，逐个击破。你要知道，很多时候所谓群众的呼声，都是有人挑头的。
第三，培养团队。很多公司都重视团队培训，经常送员工外训，或聘请名师内训，一年动辄花费数万。然而我对培训的观点是：重在提升中高层的能力。所谓“铁打的营盘流水的兵”，管理梯队便是你铁打的营盘，只要营盘不倒，任兵如何流水，都有人指挥训练，永远有编制战法。部门主管是在一线带兵的校尉，分管总监是运筹帷幄的将帅，而高层则是制定方略的首脑。那么中层要提升什么能力呢？当然专业能力很重要，但管理能力和职业化技能同样重要。管理能力便是能够有效上下沟通、能将目标分解成指标，将指标分解成任务考核和行动计划、能分配任务和跟追成果，能协调处理复杂问题等；而职业化技能则包括运用和制作报表、解读数据、分析问题、推行管理工具、学会分享培训等。那么是否基层员工的学习就不重要呢？当然重要，不重要谁给你干活去？对于基层的培训，应该有标准化的模式，实现可循环的培训（常年对新进员工开展标准岗位培训）和培训教程的库化管理，强调中层人员在培训基层、提高团队整体作业水平上发挥的作用。这样一来，我们可以把有限的培训预算集中在管理人员身上，再让管理人员传授给下一层员工。
省一半人力就是多一倍净利？
团队是不是规模越大越好？其实不然，如果一个凡人月薪三千元，一个超人（能干四个人的活）月薪一万元，我相信你宁可请三个超人，也不会请十二个凡人，人多多出来的不仅是工资福利，还有房租水电设备...怎么能最快速测算你的平均人工成本？我自己设计了一个公式：平均人工成本＝平均工资＋五险一金＋福利成本＋平均奖金（绩效）＋生产工具，那么也许你原来认为招一个人一个月三千元，现在你知道了其实一个人的平均成本可能是一万元每月，一年就是十二万元；如果你往年净利率是10%，那么每一个人头需要对应一百二十万的营业额目标。这样一来，你就知道你今年的任务目标还可以编制多少人，当前的人数是否超编，省一个人就是省出十二万净利润。当然这个算法绝对说不上科学，只是一个笼统的粗算，因为管理是有边际成本的，一旦超过了边际成本，那么净利润就会出现几何增长。
那么还有什么办法可以节省无谓的人力损耗呢？换一个思路，就是降低能耗，提高产能效率。能耗在哪里？在繁琐的流程和无标准的作业上，我们可以通过一些工具来有效提高效率。一个合格的管理者应当是善于运用方法和工具的，而一个优秀的管理者应该是善于创造方法和工具的。当然，一些有能力的企业可以购买OA系统来辅助管理，购买ERP系统来规范业务流程；当然这些系统都很贵，在团队小的时候我们也可以研究一些可以下载到的实用工具，比如Xmind（减少创意沟通时间）、印象笔记（解决信息的即时记录和同步分享）、Project（项目管理和自动生成甘特图）、CAXA（简单易学制作桌位图和施工图）、草图大师（快速制作3D设计图）...另一方面，我们的人工成本非常高，但我们的员工经常在做的一些事对于客户很有价值、对于公司没有利润价值却有CRM价值、对于员工则完全没有价值。员工在繁忙的专业工作之余还需要花费大量的时间去消化这些非专业的服务，员工辛苦也增加了企业的人力成本。如果可以用工具取代人工，那么我们节省的大量人力可以投入销售和产品等能产生更多价值的事务上，让工具代替我们为客户提供更多增值服务，岂非提高了产能？那么对于婚礼这样行业化的服务有什么通用软件吗？没有！但有一款专业的免费软件：［iYork婚礼智能管家］即将上线，大家可以关注一下。对我们有帮助的工具还有很多，我可以专门再做一次系统的软件分享。
最后，总结一下观点，要留住核心员工无外乎四个关键词：满足、减负、价值、分享，但最后还是那句话：“行知合一，知易行难”，诸君且细品^^
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撰文/Frank Lin（林葳）
福建种子传播机构董事副总经理
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